Nach Oben übers wir

Beim kürzlich gestarteten Leadership Program von Virtual Identity wird das Führen gelehrt, nicht das Bestimmen. Es geht um Absprachen und Aussprachen, Feedback geben und annehmen.

Am eigenen Büro mit dem bequemen Chefsessel kann's nicht liegen, auch nicht an der Vorzimmerdame, die einem dauernd treu zu Diensten ist. Oder am devoten Nicken der Mitarbeiter, ganz gleich wie wahnwitzig die eigenen Wünsche sind. All das gibt es bei Virtual Identity (VI) ohnehin nicht. Dass Sarah, Wibke und Jonathan vom Münchner Sitz der Agentur gemeinsam mit drei Kollegen aus Freiburg und zwei aus Wien am internen Führungskräftenachwuchsprogramm teilnehmen, muss andere Gründe haben, die nichts mit der Lust an der Macht und vielleicht nicht einmal mit der klassischen Karriereleiter zu tun haben.

Ein ruhiger Hinterhof im trubeligsten Teil von Schwabing. Vorne Altbauten, hinten komplett verglaste Bürofassaden. Die Agentur sitzt ganz oben, alle Türen stehen offen – sowohl die Eingangs- wie auch die Zimmertüren. Wozu sich abschotten? Keine künstlich eingebauten Schwellen, die es zu überwinden gilt. Selbst der Empfang, oder eher der Platz der Agenturassistentin, liegt fern der Tür. Fröhlich winkt sie die Besucher heran.

Offenheit weht durch die Flure. Wer sich gern an Hierarchie orientiert, ist hier verloren. Kein Hinweis darauf, wer unter den 45 Leuten bei VI in München das Sagen hat. Blaue Hemden? Einzelzimmer? Stuhl mit hoher Lehne? Fehlanzeige. Jeder trägt, was ihm gefällt. Die Teamleiter sitzen mit ihren Mitarbeitern in einem Raum, mittendrin. Nicht einmal in einer besonderen Ecke oder mit leicht abgerücktem Schreibtisch. Die Sache mit dem Team und der besonderen Idee von Führung wird schon beim Gang durch die Büros, auf dem Weg zur Kaffeebar klar, wo Wibke, Projekmanagerin im Siemens-Team, und Jonathan, Consultant im Research-Team, bereits warten.

Das Herz der Agentur ist selbstredend die Theke, an der die echt italienische Espressomaschine, das Glas mit den Süßigkeiten und die Obstschale stehen. Beziehungsweise an sonnigen Tagen und langen Arbeitsabenden die Dachterrasse direkt dahinter. Ein Super Mario aus verblassten Post-Its klebt im Fenster des Allianz-plus-Teams unterm Dach, wo Sarah noch in einem Accountmeeting sitzt.

Macht? Nein!!! Das alte Bild vom Chef weckt Erheiterung

Was hat es mit der Zettelkreation auf sich? Das Relikt eines Wettstreits zwischen den Nachbarbüros, in die man über den Innenhof hineinschauen kann. Spaß gehört dazu – und Pausen.

Beim Mittagessen im Lokal an der Ecke erzählen die drei vom Leadership Program, der Chance zu lernen, vom Führen und Folgen und ihrer Vorstellung vom perfekten Chef. Von Junior bis Senior Project Manager reichen ihre Positionen aktuell, sie sind um die dreißig Jahre alt. Schon jetzt übernehmen sie viel Verantwortung. Das ist auch das Prinzip der Agentur: Menschen die Freiheit zum Machen lassen. Und ein offener Umgang. Zu beidem gehören Mut, ein gesundes Selbstbewusstsein und Kommunikationsfähigkeit. Führen? Was heißt das für die drei im Werden begriffenen Nachwuchsführungskräfte? Macht? Nein!!! Das alte Bild vom Chef weckt Erheiterung. „Keiner sagt: Ich bin jetzt eine Führungspersönlichkeit und deshalb müsst ihr mir gehorchen“, so Jonathan. „Führung ist nichts, was explizit passiert.“

Für Sarah ist der perfekte Chef der, „der genau weiß, wann er bei wem was wie tun muss. Wen muss ich für ein paar Meter an die Hand nehmen und wer läuft alleine ins Ziel? Die Kunst ist es, diese Rollen abzusprechen und bewusst zu machen.“
„Wir üben uns im selbstbestimmten Arbeiten. Unter anderem dadurch, dass wir im Team festlegen, wer jeweils entscheidet “, sagt auch der Vorstand selbst, Ralf Heller.

„Und das ist hoffentlich nicht automatisch der, der in der Hierarchie am höchsten steht, sondern der mit der größten Expertise oder eben gleich das Team“. Als Einziger im Münchner Büro hat er tatsächlich ein Einzelzimmer – aber es ist winzig und existiert erst seit Kurzem. Bis dahin saß er mit den anderen im Großraumbüro. Warum investieren sie in ein Leadership Programm, was man eigentlich nur von Konzernen kennt? Als mittelgroße Agentur? „Weil wir eine klare Vorstellung davon haben, was Führung bei uns leisten kann und soll. Und weil es kaum ausgebildete Führungskräfte in Agenturen gibt“, erklärt er.

Das Programm erstreckt sich über zwei Jahre, steht auf mehreren Säulen:

Es fallen Begriffe wie Autonomie, wertschätzende Akzeptanz. Es geht um Führungsimpulse, die jeder setzen kann. „Die Idee ist, dass es niemanden braucht, der einem sagt, was man zu tun hat, wenn man als Team ein Ziel verfolgt.“

Keinem wurde durch die Teilnahme am Führungskräftenachwuchsprogramm eine bestimmte Position in Aussicht gestellt. Wibke, Jonathan und Sarah sehen es als Chance, sich weiterzuentwickeln. Natürlich sind sie auch stolz. Ganz klar ist es eine Wertschätzung, dass sie ausgewählt wurden. Egal, was danach kommt: Die Ausbildung nützt ihnen auch in ihren aktuellen Positionen, zu denen teils schon Mitarbeiterführung gehört. Und im Leben – sowohl im geschäftlichen als auch im privaten. „Wir können eigentlich nur gewinnen“, fasst es Wibke kurz und schlüssig zusammen.

Das Programm erstreckt sich über zwei Jahre, steht auf mehreren Säulen:

Es geht darum, das eigene Führungsverhalten zu erkunden und zu entwickeln, ziel- und aufgabenorientiertes Arbeiten zu üben, Agenturprozesse kennen- und verstehen zu lernen, die beste Praxis zu filtern und zu vermitteln. All das läuft über Seminare, Workshops, ein internes Projekt, bei dem gerade eine Wissensplattform im Intranet entsteht, einen dreimonatigen Aufenthalt an einem anderen VI-Standort und ein begleitendes Coaching.

Dabei nehmen zwar die fachlichen und praktischen Inhalte zeitlich den größten Teil ein, fast genauso wichtig ist aber das Persönliche und die Persönlichkeitsentwicklung. Denn das Programm zielt auf Führungspersönlichkeiten, will nicht Abziehbilder von typischen Vorgesetzten produzieren und Führungsstile auferlegen. Wie führen funktioniert, stellt sich ohnehin für jeden anders dar. Der Steilstart in die zwei Jahre verlief daher auch über ein Seminar bei einem externen Coach, der sonst ausschließlich Geschäftsführer trainiert. „Meine Person im Spiegel der Gruppe“, so könnte man die vier Tage überschreiben.

„Eine Ellbogenmentalität gab es eigentlich gar nicht. Es ging fast von Anfang an um Gemeinschaft."

Wie sehe ich mich selbst und wie wirke ich auf andere? Wie verhalte ich mich in der Gruppe? Kann ich Absprachen treffen und Aussprachen führen? Aus dem „Spiegelkabinett“ brachten die Teilnehmer unter anderem Lernfelder mit, an denen sie langfristig arbeiten wollen.

„Die meisten haben sich vorher nicht bewusst mit sich selbst auseinandergesetzt“, erzählt die 30-jährige Sarah. „Eine Rückmeldung einholen beim anderen – das ist es, was insgesamt noch sehr wenig gemacht wird, was schwer fällt“, hat Jonathan beobachtet. „Es war nicht nur anstrengend, sich die ganze Zeit mit sich selbst zu beschäftigen,“ so Wibke, „man wollte ja auch den anderen immer ein gutes Feedback geben und aufmerksam sein.“ Die besondere Schwierigkeit: Die angehenden Nachwuchsführungskräfte mussten sich selbst organisieren, der Coach war nur Beobachter. So gingen schon mal drei Stunden drauf, bis man sich einig war, wie die Aufgabe genau gemeint war. Wie stellt man sich das denn vor? Acht Mitarbeiter auf dem Weg nach oben – will da nicht jeder bestimmen, wo es lang geht?

„Eine Ellbogenmentalität gab es eigentlich gar nicht. Es ging fast von Anfang an um Gemeinschaft. Und wenn mal einer in eine Leitungsposition ging, dann war das ganz natürlich“, meint Wibke. „Dann hat man das dankbar angenommen“, fügt Jonathan an. Spiegelkabinett und Leadership Program hin oder her – die drei müssen jetzt wieder zu Meetings, zu Kunden oder an den Computer. Verantwortung übernehmen, Führungsimpulse setzen, Feedback einholen, Projekte vorantreiben. Zurück in den Kaderschmiede-Alltag.

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