Horizont 3. August 2000, von Andreas Weber
Flurbereinigung im E-Business: Während so manches Start-up bald vor der Pleite steht, winken den Web-Dienstleistern verlockende Perspektiven. Vor allem dann, wenn sie ihre Angebote speziell auf jeden Kunden zuschneiden. Denn die Ära der Massenkommunikation wandelt sich zum Personal Communication Age. Die Dienstleister werden zu Katalysatoren. Keine Frage: Die unter hohem Erwartungsdruck stehende New Economy wird derzeit kräftig durchgeschüttelt. Dotcom-Todeslisten kreisen, Pleiten, Pech und Pannen plagen viele der Startups, die noch vor Wochen und Monaten Investoren in einen wahren Freudentaumel versetzten. Die Stimmung am Markt ist schlecht, so mancher Börsengang wird verschoben. Bei genauerem Hinsehen zeigt sich aber, dass sich neben den Verlierern eine solide Reihe von Gewinnern etabliert. Diese sehen E-Business nicht nur als attraktives Geschäftsfeld, sondern legen es erfolgreich als Geschäftsmodell ihrem eigenen Unternehmen zugrunde.
"Die New Economy durchläuft eine notwendige Flurbereinigung, an die sich rasch eine Konsolidierungsphase anschliessen wird", stellt Patrick Palombo, Vorstandsvorsitzender der WWL Internet AG, fest. Für ihn kommt diese Entwicklung nach der Boom-Phase der Branche nicht überraschend. Man müsse allerdings, so der WWL-Manager, zwischen Internet-Dienstleistern und Online-Händlern wie dem gescheiterten Boo.com unterscheiden. Ulrich Dietz, Chef der GFT Technologies AG, Deutschlands umsatzstärkster Internet-Service-Agentur, pflichtet ihm bei: Auch er sieht die Dienstleister im Aufwind.
"Das Unangenehme an der aktuellen Situation ist, dass alle Internet-Unternehmen über einen Kamm geschoren werden", weiss auch Roland Fesenmayr, Vorstandsvorsitzender der Virtual Identity AG. Er moniert, dass nicht mehr zwischen Substanz und heisser Luft unterschieden werde. Newcomer stünden zu oft auf tönernen Füssen, nicht selten bestehe das gesamte Geschäftsmodell aus einer blossen Idee, die noch dazu nicht sonderlich exklusiv ist. Hinzu komme, dass die Markteintrittsbarrieren extrem niedrig seien. In der Folge müssten dann enorme Summen fürs Marketing aufgewendet werden, um überhaupt am Markt bestehen zu können. Dies stelle viele vor schier unlösbare Probleme.
Sein eigenes Unternehmen sieht Fesenmayr für die Zukunft gut gerüstet. Seit der Gründung von Virtual Identity im Jahr 1995 seien erfolgreiche E-Business-Projekte für Kunden mit strategischen Partnern oder in Form eigener Ventures umgesetzt und die Stabilität der Old Economy mit der Innovationskraft der New Economy verknüpft” worden. Diese Erfahrung in der Konzeption und Umsetzung erfolgreicher Online-Geschäftsmodelle müsse ein als Start-up erst mal aufbauen.
WWL-Chef Palombo beurteilt dies ähnlich. Er hält eine klare Fokussierung für notwendig, um am Markt Bestand zu haben und sich als Marke dauerhaft zu etablieren. Sein Unternehmen habe den Weg beschritten, sich über profunde technologische Kenntnisse zu profilieren, die erlauben, auch komplexe Prozesse wie Data Mining oder Ankopplungen an SAP-Warenwirtschaftssyteme zu gestalten und ganzheitliche Lösungen zu bieten. "Unser Ansatz ist dabei pragmatisch und richtet sich am Kunden aus. Wir schaffen nicht erst ein Problem, um dann eine Lösung zu finden, die eigentlich niemand braucht".
Die Marktentwicklung stimmt GFT-Vorstandsvorsitzenden Dietz derzeit eher positiv. Er identifiziert zwei wesentliche Strömungen: Zum einen werden die meisten der Start-ups bankrott gehen, andererseits wird die Industrie auf breiter Front ausgetüfftelte Internet-Angebote bieten.” Das werde eine dynamische Nachfrage generieren, von der innovative Dienstleister profitieren werden. "Mit dem Nachmachen dessen, was andere Vormachen, wird man allerdings scheitern", so Dietz. Gefragt seien keine Angebote von der Stange, sondern spezifische, auf den Kunden und seine Bedürfnisse zugeschnittenen Lösungen.
Für Dietz sind drei Komponenten wichtig, um im Internet-Service-Business zu bestehen: 1. Visionen und Branchenwissen aufbauen. 2. Kaufmännisches Know-how einbringen. 3. Technologie-Verständnis entwicklen. "Um das zu erreichen, muss man einen langen Atem haben - und vor allem rechtzeitig erkennen, was man kann und was nicht", resümiert der GFT-Manager. Das schöne Ziel, rasch Millionär zu werden, sei auch im Internet-Goldrausch kaum zu realisieren.
Einen innovativen Ansatz, klassische Geschäftsfelder mit denen der New Economy zu verknüpfen, hat Rudolf Fischer auf den Weg gebracht. Fischer ist Mitglied des Corporate Executive Committee der Unternehmensberatung Arthur D. Little (ADL) und wird als designierter CEO die in Gründung befindliche ADL-Tochtergesellschaft C-Quential Inc. voraussichtlich Mitte September an die Börse führen. Das neue Unternehmen, das sich aus dem TIME-Geschäftsbereich von ADL formiert, adressiert den am schnellsten wachsenden Markt der Welt: Das Kürzel TIME steht für Telekommunikation, IT, Media und Electronics, derzeit noch autarke Branchen, die immer mehr verschmelzen werden. C-Quential stellt laut Fischer einen völlig neuen Typus dar, der Managementberatung, Internet-Services sowie Technologieentwicklung und Implementierung von Lösungen aus einer Hand anbietet. Damit geht er über das Angebotsspektrum klassischer Beratungen und Internet-Agenturen weit hinaus.
"Wir werden uns als virtuell-reales Unternehmen etablieren, das vom Start weg über 22 Länder der Erde verteilt ist." Dadurch soll es möglich sein, Grosskunden global zu betreuen beziehungsweise Know-how aus aller Welt regional zu bündeln. Die anfangs rund 500 Mitarbeiter von C-Quential organisieren ihre Arbeit über modernste Telekommunikations- und Internet-Technologieanwendungen. Fischer hat nach eigenem Bekunden mit seinem Management-Team für C-Quential eine Organisationsform geschaffen, die die Flexibilität eines Start-ups aufweist und gleichzeitig von klassischer Management- sowie Berater-Erfahrung profitiert. So soll rasches Wachstum und das Recruitment reibungslos gelingen.
Zugleich führt Fischer das über die letzten fünf Jahre in der ADL-TIME-Practice gewachsene Geschäft (das 1999 über 100 Millionen Dollar Umsatz ausmachte) inklusive den bisherigen Kundenbeziehungen dynamisch fort. "Wir haben unser Expertenwissen rund um neueste Technologien, Netzwerke und Anwendungen nicht nur für Beratungsprojekte genutzt, sondern vor allem auch um Szenarien für die Kommunikation der Zukunft zu entwickeln und diese zur Basis unseres neuen Firmenkonzepts zu machen", erläutert Fischer. C-Quential verfolge den Ansatz, die Kunden auf dramatische Verschiebungen im Markt rechtzeitig vorzubereiten, und den Wandel von der Massenkommunikations-Ära zum "Personal Communication Age" für eine stringente Expansion der Geschäftstätigkeit zu nutzen.
Den Ansatz, sich als E-Business-Firma frühzeitig strategische Ziele zu setzen und sich lediglich auf den tragfähigsten Bereich zu konzentrieren, bedeutet für den Virtual Identity-Mann Roland Fesenmayr exakt den richtigen Weg zum Erfolg. "Viele lassen sich verführen, alles mitnehmen zu wollen. Das halte ich für fatal", erläutert Fesenmayr. Wie Fischer setzt auch Fesenmayr darauf, sein Unternehmen selbst zur E-Business-Company werden zu lassen. Bei der täglichen Arbeit bediene man sich auf allen Ebenen des Internet, zum Beispiel beim Knowledge-Management und bei der Vernetzung der verschiedenen Standorte (Freiburg, Berlin und ab August Nürnberg). "Darüber hinaus!, so Fesenmayr, "setzen wir konsequent auf virtuelle Büros, in denen Transparenz und Mobilität die Arbeit an erfolgreichen E-Business Projekten unterstützen".
Die tägliche Arbeit eines erfolgreichen Internet-Service-Unternehmens sei geprägt von der richtigen Mischung aus aktuellem Know-how und dem Wissen um traditionelle Geschäftsprozesse. Patrick Palombo sieht diese Voraussetzungen in seinem Unternehmen realisiert: "Wir sehen uns jederzeit in der Lage sein, uns in Prozesse des Kunden einzufühlen, Hightech-Backoffice-Komponenten einzubinden, das komplette Projektmanagement zu übernehmen sowie unsere Arbeitsabläufe zu digitalisieren." Dazu gehört, Statusberichte, Auftragsspezifikationen, Kostenerfassung und das Rechnungswesen online abzuwickeln.
GFT-Vorstandsvorsitzender Ulrich Dietz ist sicher, dass es bei E-Business- und Internet-Service-Unternehmen keinen Stillstand geben darf: “Zeit zum Ausruhen bleibt kaum, die Unternehmensstrategie muss spätestens alle zwei Jahre überdacht, gegebenenfalls die Firma reorganisiert werden”. Wichtig ist ihm, die Organisation und das Portfolio ständig zu synchronisieren und dadurch die wachsende Zahl der Mitarbeiter adäquat zu managen. Der GFT-Manager setzt dabei eher auf Linearität und konservative Managementansätze, als auf Ad-hoc-Entscheidungen, die Innovation und Dynamik vorgaukeln soll. So habe sich bei der GFT in den über 13 Jahren des Bestehens die Strategie grundsätzlich nicht verändert, wohl aber die Inhalte und auch die Kundenstruktur. Die hat sich von den einst überwiegenden Mittelständlern heute im wesentlichen zu Konzernen verschoben.
Bei den innovativen und anhaltend erfolgreichen Unternehmen im Markt wird das Kerngeschäft konsequent ausgebaut wurde, daneben kommen neue Aufgabengebiete hinzu. Neben den Bereichen Strategic / Business Consulting, Branding / Marketing und IT / Systemintegration erfolgt wie im Falle Virtual Identity die Spezialisierung auf die Entwicklung und Umsetzung technologisch innovativer und komplexer E-Business Lösungen. Fesenmayr: “Dabei verstehen wir uns als E-Business Katalysator, also als ein Unternehmen, das neue Werte schafft, indem es schlüsselfertige E-Business-Lösungen aufbaut, und das bewusst ohne Branchenfokus.” Seit 1999 baut Virtual Identity daher auch eigene E-Business Cases auf, etwa den Spielzeug Retailer Alltoys.de oder die Trend- und Lifestyleplattform Desaster.com. Diese Strategie wird laut Fesenmayr von den Kunden begrüsst, weil sich dadurch Erfahrung und Know-how aufbauen, das den Kunden im Dienstleistungsbereich zugute kommt.
Diese Aktivitäten gehen über das hinaus, was die Internet-Branche derzeit unter dem Schlagwort Incubating beschäftigt. Gemeint ist damit das Identifizieren und Aufbauen neuer Geschäftsideen - und die zur Umsetzung notwendige Kapitalbeschaffung. Neben dem Börsengang bieten sich zur Finanzierung Venture-Capital-Fonds oder Joint Ventures an. C-Quential-CEO Rudolf Fischer sieht darin ein wichtiges Aufgabenfeld, das sicherstellt, dass sich Firmen mit den Innovationen im Markt aktiv auseinandersetzen können. WWL-Chef Palombo verweist darauf, dass Wachstum und Zukunftssicherung nur durch Incubating und frische Ideen von aussen möglich sind. Er setzt auf Kooperationen und Beteiligungen, achtet aber darauf, "dass die Marke, das Kerngeschäft und das Portfolio von WWL nicht verwässert werden".
Ulrich Dietz von GFT warnt vor dem “Overkill by to many opportunities”. Man solle als Dienstleister nicht unbedingt die Aufgabe von Venture Capitalists übernehmen wollen. Dennoch sei es wichtig, Optionen zu prüfen, Beteiligungen oder Übernahmen gründlich, aber rasch zu prüfen und die Integration in die Unternehmensgruppe sorgsam zu vollziehen. Die Aufgabe der Vorstände sei dabei, das Business Development selbst in die Hand zu nehmen, um dem Unternehmen eine tragfähige Ausrichtung auf die E-Business-Zukunft zu verleihen.
